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“世界第一CEO”杰克·韋爾奇的管理4絕

2018-03-27 13:47:11 0

韋爾奇說(shuō):“我想提醒你們我觀(guān)念中的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是什么。它只是跟人有關(guān)。只是要得到優(yōu)秀的員工。沒(méi)有好的運(yùn)動(dòng)員,你就不會(huì)有好的體操隊(duì)、排球隊(duì)或橄欖球隊(duì)。對(duì)于企業(yè)隊(duì)伍也是如此?!蓖ㄓ秒姎夤緭碛惺澜缫涣鲉T工,所以它也是世界有競(jìng)爭(zhēng)力的公司。

一、裁員的藝術(shù)


裁員幾乎是每一個(gè)企業(yè)家都會(huì)遇到的棘手問(wèn)題。杰克·韋爾奇的特點(diǎn)是管理體系簡(jiǎn)單明快,執(zhí)行方式斬釘截鐵,操作過(guò)程直截了當(dāng)。他對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的推崇,到了近乎迷信的地步。所以,他的員工管理,引人注目并有非議的,就是他的裁員。韋爾奇在主政GE以后,裁員規(guī)模是空前的。這種裁員,有相當(dāng)一部分是因?yàn)閼?zhàn)略目標(biāo)的業(yè)務(wù)調(diào)整造成的,但更多地是沖著不勝任而去的。裁撤的業(yè)績(jī)不佳部門(mén),往往同不勝任有連帶關(guān)系。這在當(dāng)時(shí)引起了美國(guó)媒體的軒然大波。但韋爾奇不為媒體的責(zé)難所動(dòng),我行我素,在5年時(shí)間里,大約有四分之一員工離開(kāi)了GE,總數(shù)達(dá)11.8萬(wàn)人(包括所出售企業(yè)的3.7萬(wàn)人)。


韋爾奇自己的理由是,含含糊糊的溫吞水管理,最終吃虧的是員工。包容不勝任者,最后實(shí)在不行了才請(qǐng)他走人,實(shí)際上是對(duì)員工不負(fù)責(zé)任,浪費(fèi)了員工太多的時(shí)間和機(jī)會(huì)?!按藭r(shí)他的工作選擇機(jī)會(huì)已經(jīng)很有限了,而且還要供養(yǎng)孩子上學(xué),還要支付大額的住房按揭貸款,這才是真正的殘酷。趁早讓不合格者離開(kāi),不僅是企業(yè)發(fā)展的需要,更重要的是能夠及時(shí)讓員工找準(zhǔn)自己的定位。”韋爾奇解釋說(shuō)。


那些企圖包容表現(xiàn)不佳者的經(jīng)理,實(shí)際是在“好心辦壞事”。表現(xiàn)不佳者不能完成自己的任務(wù),就會(huì)影響到其他員工的績(jī)效。在最后的成果分享中,他的行為會(huì)拖累其他員工,把別人分到的餡餅也變小了,這對(duì)優(yōu)秀員工來(lái)講是一種不公平,最終會(huì)破壞組織內(nèi)部信任和坦誠(chéng)。而表現(xiàn)不佳者本人,也會(huì)被其他員工“另眼相看”。更麻煩的是,每次考評(píng),這些表現(xiàn)不佳者很難聽(tīng)到真正的聲音,在含糊的“不錯(cuò)”聲中,對(duì)自己的問(wèn)題視而不見(jiàn),一旦經(jīng)濟(jì)形勢(shì)惡化,他們面臨非走人不可的局面,往往大吃一驚。


因?yàn)榇饲皬膩?lái)沒(méi)有人對(duì)他們說(shuō)過(guò)真實(shí)的評(píng)價(jià),沒(méi)有指出他們的不足,毫無(wú)思想準(zhǔn)備被公司辭退,他們會(huì)有一種被出賣(mài)的感覺(jué)。即便對(duì)公司來(lái)說(shuō),帶著不滿(mǎn)和抵觸心理離開(kāi)的員工,遠(yuǎn)非公司的福音。所以,不包容,不庇護(hù),對(duì)員工本人和公司經(jīng)營(yíng)都是好事。


韋爾奇認(rèn)為,裁員也應(yīng)當(dāng)區(qū)別對(duì)待。對(duì)于違背了誠(chéng)實(shí)正直品行要求的員工,不能有半點(diǎn)猶豫,必須果斷處理,迅速解雇。但需要注意的是,“你應(yīng)該讓公司上下都明確知道發(fā)生這種不幸的原因,讓每個(gè)人都清楚破壞規(guī)矩可能帶來(lái)的結(jié)局?!睂?duì)于經(jīng)濟(jì)低迷而導(dǎo)致的裁員,屬于不得已而為之,這就需要坦誠(chéng)相待,取得員工的理解和體諒。對(duì)于業(yè)績(jī)不佳而辭退者,要說(shuō)明公司的要求和本人的差距,讓其走得心服口服。


無(wú)論哪種裁員,有一個(gè)共同準(zhǔn)則,就是不能含糊其辭,更不能暗箱操作,這是保證裁員公正性的關(guān)鍵。不坦誠(chéng)相待,拖延推諉,是裁員中容易犯的嚴(yán)重錯(cuò)誤。韋爾奇還提醒經(jīng)理們,在員工離開(kāi)公司時(shí),務(wù)必遵守兩個(gè)原則:不要讓人感到驚訝,盡量減少員工的羞辱感。韋爾奇的鐵腕,著眼點(diǎn)不是強(qiáng)化控制,而在激發(fā)活力。


二、激勵(lì)的藝術(shù)


激勵(lì)員工是領(lǐng)導(dǎo)的重要工作。韋爾奇把員工分為五類(lèi):


第一類(lèi)占10%,他們是頂尖人才;

次一些的是第二類(lèi),占15%;

第三類(lèi)是中等水平的員工,占50%,他們的變動(dòng)彈性最大;

接下來(lái)是占15%的第四類(lèi),需要對(duì)他們響警鐘的,督促他們上進(jìn);

第五類(lèi)是最差的,占10%,只能辭退他們。


在通用公司,根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估,每個(gè)員工都會(huì)知道他們處在哪一類(lèi),這樣就沒(méi)有人會(huì)說(shuō):“嗨,以前人們都說(shuō)我很棒,現(xiàn)在只有你說(shuō)我很差勁。”前GE已有較為成熟的期權(quán)制度,但韋爾奇認(rèn)為優(yōu)秀的員工應(yīng)得到更多。當(dāng)企業(yè)的業(yè)績(jī)與每個(gè)人掛鉤,每個(gè)人就有了更多努力的可能。除了收入,這還意味著對(duì)人的認(rèn)可:只有成績(jī)突出者才能去克勞頓韋爾聽(tīng)課,才能獲得期權(quán),才能提升。


這些好的員工,會(huì)因此更愿意傾聽(tīng)別人的建議和他人的經(jīng)驗(yàn)。在GE約85000名專(zhuān)業(yè)員工中,每年約有10000到12000人會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì),約有1/3的人獲得股票期權(quán)。第一類(lèi)員工會(huì)得到股票期權(quán),第二類(lèi)中的大約90%和第三類(lèi)中的50%會(huì)得到股票期權(quán)。第四類(lèi)員工沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)。


通用電氣的經(jīng)營(yíng)策略和目標(biāo)簡(jiǎn)單明確,對(duì)達(dá)不到要求的部屬,韋爾奇會(huì)毫不猶豫的懲罰。1981年他上任后就要求通用電氣所有的事業(yè)部在自己的領(lǐng)域數(shù)一數(shù)二,否則將被撤掉或出售。為此,GE總共撤走從煤礦到電熨斗等117個(gè)企業(yè)的資金。公司在1981年裁員了9%后,1983年和1984年,通用電氣公司又裁掉三萬(wàn)七千人。韋爾奇是不會(huì)優(yōu)柔寡斷的。如在培訓(xùn)中心的提問(wèn)會(huì)上,一位業(yè)績(jī)不佳的部門(mén)經(jīng)理憂(yōu)郁地問(wèn)其部門(mén)前途,韋爾奇說(shuō):“你們部門(mén)已在出售之列。不巧今天上午剛談好這筆出售生意?!?/p>


三、授權(quán)的藝術(shù)


一個(gè)高明的領(lǐng)導(dǎo)者,其高明之處就在于善于授權(quán)。授權(quán)不是交權(quán),也不是大權(quán)旁落,而是在明確了下級(jí)必須承擔(dān)的各項(xiàng)責(zé)任之后,所授予的相應(yīng)權(quán)力。從而使每一個(gè)層次的人員各司其職,盡其責(zé),使其智,成其事。領(lǐng)導(dǎo)者除了做出必要的示范外,一般對(duì)下屬無(wú)需太多干預(yù),不宜躬親瑣事。領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)要注意責(zé)權(quán)統(tǒng)一的原則。授予下屬一定的權(quán)力,必須使其負(fù)相應(yīng)的責(zé)任,有責(zé)無(wú)權(quán)不能有效地開(kāi)展工作;反之,有權(quán)無(wú)責(zé)會(huì)導(dǎo)致不負(fù)責(zé)任地濫用權(quán)力。


韋爾奇的授權(quán)是與他的“領(lǐng)導(dǎo)”觀(guān)相一致的,即授權(quán)是在領(lǐng)導(dǎo)者把握宏觀(guān)權(quán)力的前提下,讓下屬負(fù)責(zé)他能力范圍以?xún)?nèi)的事,領(lǐng)導(dǎo)者不要干涉。他說(shuō):“一位領(lǐng)導(dǎo)者最重要的事,就是要完全地尋找、珍視和培養(yǎng)每個(gè)人的聲譽(yù)和尊嚴(yán)。這是終極的關(guān)鍵因素。因?yàn)槿绻阍谝髥T工參與、自我加強(qiáng)、提供想法時(shí)給他們聲譽(yù)、尊嚴(yán)和獎(jiǎng)勵(lì)。如果你創(chuàng)造出一種接受一切建議的氣氛,那么一切就都沒(méi)問(wèn)題了?!?/p>


在韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)通用電氣公司進(jìn)行授權(quán)這項(xiàng)變革時(shí),困難的部分就是改變?cè)取肮芾碚摺贝髾?quán)獨(dú)攬的觀(guān)念。他說(shuō):“讓我們改變這種觀(guān)念。給人們一片發(fā)揮能力的天空。讓重要的工作做得好。我們將要面對(duì)的世界要求你們每個(gè)人都要不斷提高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)你遷就了今天的三流員工,新的就會(huì)加入進(jìn)來(lái),因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)改變了。你們必須比過(guò)去要求得更嚴(yán)。很多今天的二流可能會(huì)成為明天的三流。如果你提高了標(biāo)準(zhǔn),他們就不會(huì)了。你要給每個(gè)人施加壓力,使之發(fā)現(xiàn)那些充滿(mǎn)活力、高智商的敢于勝利的運(yùn)動(dòng)員。你必須有勇氣解雇那些不是好的和稀松的員工。你必須有勇氣只雇傭那些優(yōu)秀、聰明和有潛力的員工。”


四、溝通的藝術(shù)


杰克·韋爾奇認(rèn)為,公司領(lǐng)導(dǎo)不是在真空中領(lǐng)導(dǎo),必須透過(guò)組織內(nèi)外與人溝通,來(lái)幫助其員工發(fā)揮他們的潛能?!鞍l(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才可以通過(guò)各種各樣的渠道。但我一直相信:‘你遇到的每一個(gè)人都是另一場(chǎng)面試。’因此,好的CEO應(yīng)該時(shí)刻記著一句話(huà):溝通、溝通、再溝通!”在上任之初,GE公司內(nèi)部等級(jí)制度森嚴(yán)、結(jié)構(gòu)臃腫,韋爾奇通過(guò)大刀闊斧的改革,在公司內(nèi)部引入非正式溝通的管理理念,韋爾奇經(jīng)常給員工親自留便條和打電話(huà)通知員工有關(guān)事宜,在他看來(lái),溝通是隨心所欲的,他努力使公司的所有員工都保持著一種近乎家庭式的親友關(guān)系。


一位GE公司的經(jīng)理曾這樣生動(dòng)地描述韋爾奇:“他會(huì)追著你滿(mǎn)屋子團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn),不斷地和你爭(zhēng)論,反對(duì)你的想法。而你必須要不斷地反擊,直到說(shuō)服他同意你的思路為止。而這時(shí)。你可以確信這件事你一定能成功?!?/p>


韋爾奇總是不失時(shí)機(jī)地讓人感覺(jué)到他的存在,他無(wú)數(shù)次向公司員工突然發(fā)出手寫(xiě)的整潔醒目的便條。韋爾奇的筆剛剛放下,他的便條便通過(guò)傳真機(jī)直接發(fā)給他的員工了。兩天之后,當(dāng)事人就會(huì)收到他手寫(xiě)的原件。他手寫(xiě)的便條主要是鼓勵(lì)和鞭策員工,或促使和要求部下做什么事。韋爾奇利用便條能給人以親切和自然的特點(diǎn),巧妙地對(duì)員工施加影響。


韋爾奇成功的地方。是他在GE公司建立起非正式溝通的企業(yè)文化。他經(jīng)?!拔⒎皆L(fǎng)”,甚至可能直接給全球34萬(wàn)名員工中的任何一位寫(xiě)信或打電話(huà),人們都用“杰克”來(lái)稱(chēng)呼他。不僅對(duì)雇員,對(duì)顧客也是如此。他常引用的例子,就是要大家拿出開(kāi)“雜貨店”的心態(tài)來(lái)經(jīng)營(yíng)GE雜貨店的特色是顧客第一,沒(méi)有架子,沒(méi)那么多繁文縟節(jié)。

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