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民企轉(zhuǎn)型越來越“天方夜譚”?民企轉(zhuǎn)型的動因與成敗關(guān)鍵究竟是何?

2018-03-27 13:44:05 0

目前很多企業(yè)走在轉(zhuǎn)型的路上,那到底為何要轉(zhuǎn)型?什么時候轉(zhuǎn)?轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是什么?企業(yè)家及各層級員工在轉(zhuǎn)型中發(fā)揮的作用又是什么? 麥肯錫上海區(qū)董事總經(jīng)理張海濛先生專注在企業(yè)轉(zhuǎn)型與領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng),針對轉(zhuǎn)型的問題,他接受了島君的采訪。

中國的民營企業(yè)最早是80年代創(chuàng)業(yè)的,像萬科、聯(lián)想。馬云那一批則是在1999年,甚至2000年之后創(chuàng)業(yè)的??傮w而言,這些企業(yè)需要的幫助和很多的外企、跨國企業(yè)不一樣。面對咨詢公司的方案,他們做決策很快,一旦決策推動也很快。咨詢方案是否靠譜,反饋很快很直接。


1.民企要轉(zhuǎn)變,有三個動因


我們之前在外企談轉(zhuǎn)型談得比較多一些。大概從2013年以來,民企轉(zhuǎn)型占的比重越來越高。在這之前,中國的民企基本還處在高速增長期,每個行業(yè)的市場份額比較分散,它們從來不談轉(zhuǎn)型問題,談的都是增長。


我認(rèn)為現(xiàn)在民企到了一個轉(zhuǎn)折點上,它有三個大的轉(zhuǎn)型動因。


動因一:中國的經(jīng)濟本身處于轉(zhuǎn)型期。大量的行業(yè)“馬太效應(yīng)”明顯,只有少數(shù)幾個領(lǐng)先者能賺錢。比如全國鋼鐵行業(yè)普遍虧損,你怎么才能掙到錢?在原有的打法上小修小補已經(jīng)不管用了,需要全面的能力提升,或者大范圍轉(zhuǎn)移陣地。


動因二:大部分民企到了第一代創(chuàng)業(yè)家要交班的時候。父輩目前60多歲或者還不到60歲,若身體不太好,就需要考慮究竟是把企業(yè)交給子女?還是交給職業(yè)經(jīng)理人?或者是一個可靠的團隊?實際上,大部分第一代的創(chuàng)業(yè)人現(xiàn)在剛開始要交班的時候,就會發(fā)現(xiàn)時間已經(jīng)不太來得及。事實上,我認(rèn)為現(xiàn)在很多的中國第一代創(chuàng)業(yè)家沒有做好交班,沒有對自己下一代的領(lǐng)導(dǎo)層做好安排。


動因三:企業(yè)家對于新技術(shù)的敏感。中國的企業(yè)家其實特別敏于發(fā)現(xiàn)機會,馬化騰一提“互聯(lián)網(wǎng)+”,幾乎所有的企業(yè)都趕緊用互聯(lián)網(wǎng)改造自己的業(yè)務(wù);現(xiàn)在出現(xiàn)“人工智能+”,很多企業(yè)又嘗試用人工智能改造企業(yè)的業(yè)務(wù),總要折騰出些事情,這其實是轉(zhuǎn)型的積極動因;反之,企業(yè)不會停滯不前。


2.轉(zhuǎn)型首先要克服個人的僵化


馬云有句話說“改革一定要在公司發(fā)展形勢最好的時候進(jìn)行”,這時候企業(yè)才有精力做轉(zhuǎn)型。否則的話,等到企業(yè)已經(jīng)不行的時候,天天都忙著救火,沒有時間搞轉(zhuǎn)型的事情。


但是能提前看到機會的企業(yè)太少了,大部分企業(yè)等到好日子過到頭時依然沒有意識到。更可怕的是,很多企業(yè)家認(rèn)為業(yè)務(wù)不好是由外部因素導(dǎo)致的,是階段性、偶然性的。實際上,很多因素已經(jīng)在不可逆地發(fā)生變化,原來那一套做法已經(jīng)不行了。


造成這種問題首先是由于個人層面的僵化,尤其是人在一個行業(yè)時間很長后,自以為什么都見過了,反而看不到事實的真相了;企業(yè)越成功,能發(fā)生改變的可能性越小,畢竟容易聽不進(jìn)去意見。


僵化還來自于對新技術(shù)的排斥。不管是50多歲還是60多歲的人,都是屬于互聯(lián)網(wǎng)的移民。唯一的差別是,誰更愿意花時間學(xué)習(xí),誰更愿意擁抱它,改造業(yè)務(wù)。


做轉(zhuǎn)型首先要戰(zhàn)勝個人,特別是高層管理人員的僵化。因此要從改變企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)開始。比如,有客戶現(xiàn)在要向互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型,我第一個問題就問高管團隊中技術(shù)背景的有幾個人?數(shù)據(jù)分析師有幾個人?能夠既寫算法又和業(yè)務(wù)做連接的人有幾個?


順便說一下,為什么咨詢顧問能幫助反僵化?我們能夠以一個不同視角的判斷,可以更清楚地看到真相,幫企業(yè)甄別什么東西跟企業(yè)有關(guān)或無關(guān)。有個客戶曾評價說,“很多人只會站在概念前面吆喝,而麥肯錫能鉆到這些概念的背后,告訴我什么是真正對我有用的信息,什么是以訛傳訛的忽悠?!?/p>


另外,個人的改變也需要自己周圍環(huán)境的改變。我們很多時候會建議客戶的管理人員請一個教練。不管你是老板也好,高管也好,請coach(即教練)這件事本身需要一點勇氣,得認(rèn)可自己需要一個coach,這沒有什么可恥的,這說明我愿意變得更好,愿意有人幫我做一些改變。coach會和你發(fā)生互動,人與人之間的互動會促使他有更快的改變。


現(xiàn)在,社區(qū)、社群很重要,包括麥肯錫的同事在做“奴隸社會”。畢竟人都是社會動物。人很多時候,要通過改變身邊的環(huán)境來倒逼他,不是說今天我看了一本書很有收獲,明天行為就改變了。書只能讓你知道需要改變,但個人行為改變需要周邊的環(huán)境發(fā)生改變。


現(xiàn)在很多人常說提高領(lǐng)導(dǎo)力、要做更好的自己,這其實都是很抽象的概念。人不能跟抽象的概念發(fā)生聯(lián)系,一定要有具體的故事,才能夠發(fā)生連接??赡苣惚緛硐霝楣咀鲆恍┦虑?,但前瞻后顧不想也不敢,反而一個朋友跟你說做了一個什么事,你覺得他都能做,為什么我不行?你也就可能上手去做。


從改變身邊的一些環(huán)境開始,打敗個人層面的僵化。


3.轉(zhuǎn)型還要戰(zhàn)勝組織的僵化


大家越來越發(fā)現(xiàn),尤其近幾年,不應(yīng)該把變革管理看成是一個機械的操作步驟,因為轉(zhuǎn)型的對象歸根結(jié)底是人,是人的思維、觀念。最關(guān)鍵還在于怎么讓組織成為個人、小團隊發(fā)揮的最佳舞臺。


而實際情況是:一個金字塔型大組織的可悲,就在于他有意無意地讓中低層級的人都認(rèn)為自己是一個螺絲釘,以為什么事情都做不了。組織的巨大慣性使得任何改變都極難發(fā)生。


大多數(shù)轉(zhuǎn)型強調(diào)自上而下的改變,固然很重要,但往往忽視了自下而上的改變具有全局性的意義。


很多創(chuàng)新都是從下而上的,但是很多管理人員過早地放棄了自己能改變格局的創(chuàng)新機會,他老是在等待。


并不是級別低,好像能夠做的改變就少。不一定需要老板告訴你,你也可以主動做一些事情。反而實際上很多公司在很基層、邊緣的地方更容易做創(chuàng)新,倒逼上級與核心。


像四大國有銀行的業(yè)務(wù)有很多創(chuàng)新,其實是不亞于一些民營銀行、城市商行和股份制銀行的。中國工商銀行浙江杭州分行下屬的西湖支行有個電子金融主任,他挺靈活,愿意嘗試不同的事情,也愿意去冒風(fēng)險。沒有他的創(chuàng)新,也許就沒有今天的支付寶、螞蟻金服。


在轉(zhuǎn)型的過程中,一個企業(yè)要有相對軟性的執(zhí)行。執(zhí)行力強不是說布置一個任務(wù),基層就堅決貫徹。


尤其是很多的中國企業(yè)組織,經(jīng)常不但告訴下屬目標(biāo),還布置了很多細(xì)致的步驟,并且必須照這個執(zhí)行。事實上,這個目標(biāo)可能只是老板個人的想法,也不一定符合現(xiàn)場客戶的需要。下屬不太理解布置的任務(wù),甚至要做的改變與他的獎金有沖突,他也不見得真正愿意做。若仍然機械地去做,最終的結(jié)果一般會比較差。


很多企業(yè)都研究軍隊。許多現(xiàn)代化的軍隊改革,強調(diào)不要過多地講陣法,一層一層地現(xiàn)場指揮,只要告訴我一個小作戰(zhàn)團隊任務(wù)是什么,根據(jù)現(xiàn)實情況再找到完成任務(wù)的最好辦法。作為指揮官、參謀,要讓作戰(zhàn)團隊具備理解任務(wù)的能力、實現(xiàn)任務(wù)的應(yīng)變手段。平常的訓(xùn)練經(jīng)常比作戰(zhàn)指揮有用,甚至更重要。平常訓(xùn)練去應(yīng)付各種各樣的突發(fā)狀況,他才能碰到真實的情況時,靈活地反應(yīng)。


所以說,轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是企業(yè)各個層面的人,都學(xué)習(xí)到事情的本質(zhì)目的是什么,而不單單是給他布置僵硬的任務(wù)。企業(yè)的員工要有應(yīng)變的能力,這才有可能給組織驚喜。企業(yè)強調(diào)執(zhí)行,也要給組織賦能,強調(diào)改變,強調(diào)平常提高員工的作戰(zhàn)素質(zhì),強調(diào)員工對關(guān)鍵問題的統(tǒng)一認(rèn)識。


再回過來講,從上至下的改變。企業(yè)家在整個轉(zhuǎn)型過程中發(fā)揮著非常重要的作用,民營企業(yè)是否轉(zhuǎn)型最終還是看老大的格局。老大必須認(rèn)識到,也許是自己的思路停滯不前,限制了企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)家需要自我突破。


在企業(yè)出現(xiàn)各種各樣的問題時,企業(yè)家要承認(rèn)自己是有終極責(zé)任的,承認(rèn)在企業(yè)里面,自己對決策的定位、為企業(yè)定的目標(biāo)、對很多關(guān)鍵問題的判斷造成了一部分問題。這需要企業(yè)家檢討,一個比較真實的檢討是很關(guān)鍵的。有格局的人會從組織上做很多安排。比如成立一個公正的董事會,而很多企業(yè)的老板則是找到了一個能夠接手的年輕CEO,這個CEO也有一些股份,帶領(lǐng)一個團隊,有施展的空間。


同樣重要的是為至下而上的改變創(chuàng)造條件。企業(yè)家在上層揮舞紅旗半天,呼喚轉(zhuǎn)型的方向,表達(dá)了改變的愿望,但實際上不能直接發(fā)生改變。真正發(fā)生改變的是靠直接面對客戶的那一大幫人,把事情做出來。但往往很多企業(yè)沒有從組織架構(gòu),授權(quán)關(guān)系,激勵機制上創(chuàng)造條件,就開始動員一線,動員一線很容易就被中層給干掉了。


4.成敗關(guān)鍵是通過學(xué)習(xí),打敗“僵化”


企業(yè)轉(zhuǎn)型的成敗關(guān)鍵是學(xué)習(xí)速度,現(xiàn)在很多企業(yè)重視學(xué)習(xí),我對企業(yè)學(xué)習(xí)的概括總結(jié)有幾個點。


第一,企業(yè)要認(rèn)識到學(xué)習(xí)的重要性。一個企業(yè)能夠創(chuàng)業(yè)成功一次,是有很多歷史的偶然性在里面,不要認(rèn)為上次成功了,下次也能成功。當(dāng)然可以去嘗試,但最靠譜的還是做一些改良,掌握新東西。


第二,學(xué)習(xí)要重視方法,有這3條路:


第一條路,換掉一些人。企業(yè)里難免有一些人不擁抱未來,活在過去,甚至活在他自己堅持但不對的事情里,要讓年輕人冒頭,要讓外面的人進(jìn)來換血。


第二條路,企業(yè)可以有意識地做一些收購。有一些東西需要企業(yè)長時間的積累,花費很多精力,尤其是新行業(yè)和新技術(shù)的知識。諾華是一個蠻鮮明的例子,它是通過不停地收購來實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型的。它原來是一家做普藥的中小型企業(yè)。研究一款新藥要8-10年,花費數(shù)十億美金,諾華不可能做太多的研發(fā),每年做若干的收購,現(xiàn)在成為《財富》500強,排名前三的制藥企業(yè)。


第三,看準(zhǔn)一個方向,為未來做一些長期投資?,F(xiàn)在很多中國企業(yè)的投資周期太短,這與企業(yè)對未來的不確定感太強有關(guān)系,更不用談三年看不見回報的東西。但是事實上,華為、亞馬遜、阿里巴巴很光鮮的業(yè)務(wù),都是至少五年前做的布局。比如華為2012年成立實驗室搞芯片研究,到現(xiàn)在做手機,做各種各樣的服務(wù)器。很多人只看到它現(xiàn)在的結(jié)果,卻沒看到他在誰都不看好的時候做的嘗試。國外的亞馬遜從來只投七年以后才有回報的項目,這家企業(yè)前幾年每年都虧錢,一直到2014年。但是大家認(rèn)可它的未來布局,資本市場對它有很高的估值。


企業(yè)要有長期投資的眼光,花一點時間,留出足夠的預(yù)算做事。


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